上海市战略规划中关于制造业部分有一个新的提法，应该引起我们的注意。在次贷、金融危机之前，上海乃至中国都号称要打造“世界制造业中心”，而最新的提法是建设“先进制造业基地”。从文字上看，只是在“制造业”前面加上“先进”二字，但在内涵上确有很大的差别，反映出国家要从制造大国向制造强国转型的战略思考。要弄清先进制造业“先进”在什么地方，要从制造业的价值链谈起。
最能说明制造业价链的就是台湾宏基公司的创始人施振荣先生在一九九二年提出的微笑曲线。

　　  这里的高度是说附加值的高低和盈利率的高低，而两头中上游一头是产品研发、材料采购、设计创新，下游一头是品牌营销、渠道管理、物流管理、金融。这两端附加值都很高，可以为企业带来很好的回报。附加值低的部分是中间一块，即加工、组装、制造，而且图中还说明一个问题，就是曲线越到后来弯得越厉害，六、七十年代的时候还比较平坦，到了90年代以后就很凹了，显示中间一块盈利率很低很低。本图是施振荣十几年前提出的观点，随着时间的推移，更加证实了他的判断。在这次金融海啸中，国内许多依靠加工、组装的制造行业，纷纷倒闭，充分说明了他们的生存状况之艰难。
按照过去的观念，价值链的两端是服务业而不是制造业，然而通过对制造业的深入分析，现代的观点认为，制造业中有许多服务业的成分，而这些成分的不断提高，带动了制造业的发展。这主要指企业发展向产品的两端集中，主要包括研发、品牌营销等方面的加强。再加上企业信息化的不断提升为企业带来效率，使传统制造业的面貌焕然一新，员工素质提高、利润上升、抗风险能力增强，现在我们把这样的企业称之为“先进制造业”。
　　  用“先进制造业”的思维审视我们自己的企业，首先，我们欣喜的看到，通过几年来的努力，我们已经初步完成了从OEM（原始设备的制造商）到OBM（原始品牌制造商）的转换，宝临品牌从上海名牌到上海著名商标，宝临产品从国家重点工程到奥运场馆的使用，从技术专利、科研成果转换到上海市高新技术企业，企业基本摆脱了低层次的加工制造，走出了自己的新天地。因此，面对金融危机，我们依然能从容淡定、稳步发展，合同源源不断，生产一片繁忙。
　　  其次，我们也应居安思危，清醒看到我们盈利能力增长缓慢的根本原因，在于我们在增长方式转变上没有长足的进步。今年2月有一则消息：“海尔集团CEO张瑞敏亲自对外宣布放弃收购美国GE（通用电气）的家电部门，与此同时，他还表达了海尔集团彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略。”（见09.2.20《21世纪经济报》），对于2008年全球销售收入达到1220亿人民币（180亿美元）的海尔集团来说，一旦成功收购销售规模在70亿美元左右的GE白电业务，他将超越惠而浦跃居全球白电龙头企业，然而，海尔止步了。究其原因，张瑞敏称海尔最大的困难是白电业务的利润已经薄如刀刃，利润率只有2%—3%，如果考虑到维修服务成本，海尔几乎是在零利润的情况下维持着规模超过700亿元的白电业务。上述海尔的做法，至少给我们两点启示：第一、证明了微笑曲线所显示的制造困境（利润下滑），制造业企业必须向高附加值的上下游延伸，第二、制造业巨头海尔的战略转型，反映出一种趋势“顺之者昌、逆之者亡”。我们也是制造业企业，既是形势逼人，也是理应如此。
　　  最后，我们要走在先进制造业的行列，需要做些什么呢？一是要转变思想观念。我们往往容易沉迷在过去的一贯做法和思维方式上，对新情况、新问题缺少学习、缺少思辩，久而久之，思想僵化不能与时俱进。金融危机为单纯的加工制造敲响了警钟，更新思想、转变观念迫在眉睫，而且是迟不如早，早不如快。二是改善环境机制。既然大家都知道服务附加值高，单纯制造附加值低，我们为什么还热衷搞装配制造呢？因为两者对制度环境和运作机制的要求不同。装配是和物打交道的，对制度、机制要求不太高，做起来容易，而服务是同人打交道的，没有一个好的机制就很难干下去。因而环境机制不有所改变，战略转型就是一句空话。三是培育引进人才。观念变了，机制变了，相对应的人才结构也要有所变化。过去的人是按照装配制造的需求配置的，具有那样的人力资源禀赋，现今环境下需要服务型的人才，所以要选择有这样人力资源禀赋的员工，加以必要的培养教育，必要时也要引进专门的人才。世间一切事情，都是人做出来的，只要有了一群适应企业发展变化的人，迈进先进制造业的行列就切实有了保证。